尊敬的张理事长，各位领导，各位嘉宾，各位老总，大家下午好！汇报这个题目之前我想到9月9日阿里巴巴董事局主席马云有一个说法：企业家听谁的，企业家听经济学家的可能早就死了；北大的张维迎教授回击说听经济学家的可以学会判断趋势。我刚才在想，我们企业家听谁的，听经济学家的还是听政府的，还是听分析师的或者听法师的，都要听。但主要听自己内心的，相信自己的直觉。我今天做这个演讲，因为既不是经济学家谈宏观，不过多地牵扯宏观经济；也不是官员谈政策，因为政策有些摸不透，只是紧紧围绕航天背景这个产业实践拿出来跟大家做一个交流，不妥之处请大家指正。
我的汇报分四个部分。先介绍基本情况，中国运载火箭技术研究院到今年11月16日已经成立55周年，有11个事业单位，6个专业子公司，都是过10亿元的，总资产现在近700亿元，总收入民品这一块大概130亿元，是这么一个实体。这个实体主营业务主要是做火箭；再一个是型号武器和航天运输系统；还有一个是航天技术应用及服务业这三大板块。
今天跟大家交流的是航天技术应用产业，民这一块，主要是军民结合。航天技术优势体现在两点，一个是航天成功的两宝：系统工程和两总系统（总设计师和总指挥）。这不仅仅是咱们日常说的一个项目，应该是超项目，这套架构加上航天精神就是我们国家航天工程的制胜法宝。第二点就是大系统集成。
首先，航天火箭院作为一个总体，造一个火箭是很大的系统，我们院里面研究所基本上各种学科门类都有；第二个成果转化实践，陆陆续续做了30多年转化；第三个是产学研，因为我们处在中间，这个过程中也是民30多年，这个过程有很多体会；第四个是产品过程，我们做了试样、初样、中试、正品等等……整个一套下来，大型的装备是一个相应的产品过程。在我们院里很多重点实验室，尤其是大型的试车设施，一个大型的装备出来以后，需要的环境试验条件都具备，有大量的固定资产投资是很好的优势。再就是技术攻关，在这个里面有很深的一套自己的模式，所以结合这几块做大型的高端装备应该是符合我们研究院的特点，符合我们自己的技术优势。
我们的战略选择基于两点。第一点要体现技术创新优势，项目成功的条件有很多，但核心一点是一定要用到我们的技术。用不到我们航天的核心技术，那么我们这个产业就没有根，这样是做不长的。这也是一种范围经济效益，我们一定要有技术。第二点是符合国家发展之“道”，是国家鼓励的，急国家之所急，需国家之所需。我们要做的事情就是国家战略需要的东西，因为航天本身就是新兴产业，包括我们的卫星，包括我们的飞行器。我们进入的行业也是新兴行业，高端装备跟节能环保结合在一块，这就是我们做这种大型装备的两个战略选择。
产业实践跟大家交流一下，主要有七个方面，一个是煤气化工程，把煤变成气；第二个是风电设备制造，做风机设备；第三个是特种车制造；第四是大型材料结构件；第五个是环境试验装备；第六个是能源成套装备，包括我们的液压支架和救生舱；第七个是循环经济装备，我们投资了一个聚酯（PET）回收项目。这些都是节能环保大型装备。
煤气化技术现在国内竞争主要是三家：GE、壳牌和航天。我们的技术处于国际领先地位，而且性价比是最低的，但是我们进入行业晚一点。其节能环保的特点是，30万吨的合成氨能降低能耗标准煤12万吨/年，15万吨的甲醇可以节水200余万吨/年。目前已经在很多省市签了煤气化的合同。这是我们的“航天第一炉”，基本上火箭发动机上所有的技术转移到这个炉子上，我们叫航天第一炉，尤其是烧嘴寿命比国外的都长。
风电设备，我们做了1.5兆瓦和2兆瓦直驱的风机。我们坚持自主研发，同时，也参与了一些风场开发。特种车辆，做的是自卸车。一个是50吨载重基本型，现在又研发出了200吨的用于运矿。因为很多深山区里没有道路，超重型的特种车利用了我们的底盘技术。大型材料结构件主要是做风机叶片，我们的材料技术在国内是领先的。环境试验装备是振动台，进入了20个行业，最大的已经做到70吨，单机做到35吨，两机并运是70吨。能源成套设备包括一种12人的救生舱。循环经济装备是将各种塑料废物回收以后可以做成PET切片。还有环卫设备，把厨余垃圾快速分离，液固分离。上面跟大家交流的是我们大概在近5年左右时间，在节能环保产业做的产业实践。
下面跟大家交流的是几点思考，就是对是创新链、价值链、产业链和供应链是怎么考虑的。因为我们是研究院所，搞的是高端装备制造，对创新链的认知，我们叫成果化、产品化、商品化、规模化和产业化。我们做的是一条龙，就是一个课题组长做产品、做商品。他要从一个课题组长成为一个总经理，成为一个企业家。很多人在这个路上是走不下去的。这个过程中是有能力要求的，成果要求有专利，研发条件就是资源，做产品的时候要有厂房，不是在实验室，能力是要解决制造工艺。产品变成商品的时候就要到市场测试，商业运作领域、品牌都要测试。这个时候我们很多以工科出身的专家可能不太适应这个过程。再做成规模化的时候，需要资本投入，需要一个企业家。所以，在这个过程中有很多合作的契机，我们知道到商业化阶段就要引入资本，在整个转化过程中如果一条龙拿下来，这样的成功机遇会比较少。所以，今天也是来寻求合作的。尤其到了规模化和产业化，不仅是资本，还有人才，人才主要是企业家人才。现在的体制机制下，比如说国有企业的一些经营者没有民营企业家那种千方百计、破斧沉舟把项目拿下的那种闯劲。
对价值链的认识。我们现在做的是高端的装备业，一般来说在一个微笑曲线上，大家现在都想往两端走。作为一个装备业必须老老实实把中间这个做强。我们如果到大连落地，就要投厂房、投设备，如果没有中间的制造环节不可能叫制造业。在研发设计上我本身就占领了这个环节。所以我们做的时候，包括我们的风机几个制造基地，包括我们的煤化工几个分布的制造基地，都要投入。至少在中间这个环节做总成或者做关键部件的生产。因为我们不是做消费品，不可能做轻资产。我们对装备业的理解是把中心抬高，附加值往上，对这个微笑曲线的理解就是这样。我们今天所探讨的高端装备和大型装备还是有区别。国家“十二五”大型装备定义基本上是国有企业干的大事，大飞机、大火箭、大轮船，而高端装备业不在于大小，而在于附加值高的这一块。
第三个是对装备业的产业链的认识。大家对全产业链比较热衷，我个人认为有风险。在装备制造业这一块链条不要太长，1～2个环节就可以。进入某些环节就可能换了一个行业，相当于做一个产品跨几个行业。实际上这个里面的风险比较大，一个企业的能力是有限的。如果风机厂做运营，变成了风电厂，就进入能源业了，就和国电和华电竞争了。所以我们只能立足于节能环保高端装备制造。在这个环节顶多是上下游这么一个布局。第二个咱们思考一个开放式的产权，上下游紧密合作。航天这个体系已经是开放式的，从产权角度往外开放。所以说大家合作不仅仅你是我的供货商，我们更多的是在现代产权下的合作。这样的话是真正可持续的。我们的合作是产业道德观相似的，共同维护商业生态。以前合作的时候吃过很多亏，所以要共同维护上下游整个商业生态。这是我们这几年总结出来选择合作对象时比较注重的一个方面。因为很自私的企业家，很自私的一个企业，是合作不长久的。如果大家不是共赢这么一种考量的话，即使是建立了董事会也会争论不休，也会运行不是很顺畅，这是我们对产业链的认识。
最后一个对供应链的认识。现在大量非军企业是在供应链这个角度参与到军工，提供一些产品。供应链我们看重的一个是由配套、供货商形成集群，包括我现在做的这个热煤炉，凯发在线周围可能带动好几家企业，这样形成一个集群。做一个大型装备如果存在供货关系可能是不透明的，很多是分包设计的。所以，更希望是由共赢关系形成一个相互交叉，形成一个集群。第二个双向互动。从我们这个角度出发，从民，管理技术输出，从内往外转。现在有一种趋势是军技民用，这些是国家鼓励的。另外是民参军形式，通过用你的产品，通过一个军方认证可能你就成为一个外围的军工供应商甚至是独立承担一块。现在这个方向我们是鼓励的，做航天技术应用也有可能接触军工项目，你参与进来就像民技军用。你是一个专业的公司，也可以参与进来。我们的航天技术应用产业是我们的互动桥梁，现在做的大型节能环保装备，一起合作实际上这是个间接的一个体系，你有独特的技术我们可以双向互动。
刚才跟大家交流的就是我们最近一些对产业发展的认识和一些实践，不一定对，请各位批评，目的是传输一个理念，就是合作创新，共赢未来，谢谢大家！