4月2日，根据上海清算所披露的信息，华为投资控股有限公司发布公告称，经公司内部有权机构决议，拟向股东分配股利人民币.76元。上述股利分配系公司正常利润分配，对公司生产经营、财务状况及偿债能力无不利影响。

　　多位华为内部人士向21世纪经济报道记者表示，4月2日上午公司内部刚刚发了分红公告，每股分红价格为1.58元，近几年来，华为股价均稳定在7.85元/股，而持股分红是员工整体薪酬包中的重要组成部分。

　　根据华为最新财报，在持股方面，华为投资控股有限公司是100%由员工持有的民营企业，股东为华为投资控股有限公司工会委员会和华为创始人任正非。华为公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为131507人（截至2021年12月31日），参与人均为公司在职员工或退休保留人员。

　　其中，任正非作为自然人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。截至2021年12月31日，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约0.84%。

　　财报还显示，目前华为全球共有19.5万员工，2021年工资、奖金及津贴的费用达1371.40亿元，2021年，华为实现利润1137亿元，首次突破了千亿量级。

　　高薪酬、高回报、高度重视研发、高额研发投入等一直是华为吸引人才的关键因素，在充满困难挑战的时期，如何招揽并留下更多全球人才就更为重要。在循例发放分红之外，华为也一如既往地强调重度研发投入。华为财报显示，2021年华为研发投入达到1427亿元人民币，创下新高，华为近十年累计投入的研发费用已经超过8450亿元人民币。

　　这也意味着，华为的主营业务规模要足够大，通过前端业务把技术商业化，才能支撑底层研发。如今华为也在战略投入多个赛道，通过组合拳来构建新能力、拓展新空间。比如，在ICT的强大底盘基础上，加大“鸿蒙+欧拉”投入，打造数字世界基础软件的根，加大数字能源根技术投入，发展清洁能源与推动传统能源数字化双轮驱动等等，数字化、智能化和低碳化是三大关键词。

　　同时华为也在推进组织变革，进一步开放吸纳全球优秀人才，在华为看来，仅靠节衣缩食实现不了高质量生存，坚持战略投入，强大自身才有未来。

　　同时4月1日晚间，华为官网更新了管理层职位，华为首席财务官孟晚舟正式担任华为轮值董事长。不仅如此，华为还发布公告称，完成了监事会换届选举，选举产生监事会主席、监事，以及候补监事。

　　“孟晚舟担任华为轮值董事长”这一话题也迅速冲上了微博热搜，最高冲到了热搜第一。自从孟晚舟2018年年底在加拿大被捕之后，加上2019年5月美国开始对华为实施制裁，孟晚舟和华为一直是外界关注的焦点。此次变动是否也让华为未来的接班人浮出了水面？

　　《中国企业家》曾在十年前的一篇报道中指出，华为多位离职的高管都曾表示孟晚舟极有可能是华为接班人。当时的华为对于此事讳莫如深，任正非曾公开表示过华为接班人永不会是家人。他也在被问及女儿是否会接班时明确表态：孟晚舟永生永世不可能做接班人，因为她没有技术背景，我不能完全从父亲的角度看儿女的发展轨迹。

　　然而这是孟晚舟还在渡劫时的采访，华为被制裁这几年也发生了巨变，如果说以前的孟晚舟尚不具备接班资质，但是经历了华为被打压、孟晚舟被抓等一系列事件，孟晚舟归来之后的接班反而变得名正言顺。

　　中国人民大学商学院教授黄卫伟这样描述华为的人才战略：猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。回顾孟晚舟这么多年在华为的经历，也极其符合华为公司有关人才发展的价值观。

　　孟晚舟21岁加入华为，最初隐藏了身份，进入行政部门，从基层文员干起。直到2011年晋升为CFO后，孟晚舟才公开自己的身份。孟晚舟在华为做过秘书、协助过销售和服务部门，负责打字、制作产品目录、安排展览会务等，甚至还兼任“前台”接电话。

　　随后孟晚舟在华中理工大学（现华中科技大学）进修了财务专业硕士，1998年回到华为加入财务部门。但也依旧从普通员工开始，一步步升任国际会计总监、华为香港公司首席财务官、账务管理部总裁等职。

　　随着华为业务在全球市场发展，孟晚舟负责建立华为全球统一的财务组织，也主导了华为全球账务系统的统一化和标准化的工作。同时也主导建立了华为的数据管理体系。此次升任后，50岁的孟晚舟也成为了华为最年轻的轮值董事长。

　　根据华为官网介绍，华为在治理层实行集体领导，董事会是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构。董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是公司最高管理者，轮值董事长的轮值期为六个月。

　　华为董事会目前主持工作的还是轮值董事长胡厚崑，孟晚舟何时正式上任还未确定，最早一个轮值期也在2023年4月1日。而无论未来孟晚舟是否成为接班人，华为都是一家集体领导的集团。

　　据数值前线报道，对于孟晚舟职位的变化，部分员工表示，并不吃惊。但对于孟晚舟成为华为接班人一事，几位员工称，孟晚舟虽然有很好的财经背景，但短板也非常明显，没做过技术和市场工作。

　　“可能未来会做到董事长的位置。”一位员工对数智前线猜测，华为公司董事长现为梁华，此前，他曾是华为的CFO，2011年他卸任华为CFO后，由孟晚舟接任。

　　从孟晚舟在华为多年的工作经历中可以看出，其自身实力并不逊色。只不过以前在以“技术”为主的华为公司担任接班人可能并不足以服众，但是此次经历了一番磨砺归来以后，孟晚舟俨然成为了华为的一种象征，时代赋予的机遇或许也让她更加名正言顺的成为华为未来的接班人。

　　3月28日，在2022华为业绩发布会上，孟晚舟回国后首次公开亮相。孟晚舟在发布会上表示，“我上一次参加华为财报发布会还是在4年前，过去4年，世界的变化很大，祖国的变化也很大，回国的几个月中，我一直在努力学习，跟上这些变化。”“2021年对华为而言，我们也许已经穿过了这次劫难的黑障区。”孟晚舟称，华为在客户的价值上永远优先于股东的利益，价值创造高于“生存”，“华为的最大财富是人才存储、思想存储、理论存储、工程存储和方法存储，以及我们内部流程管理的高效有序的存储，这些才是我们靓丽财报背后华为真正的价值。”

　　华为在发展过程中，历经了数次“冬天”，为什么没被“冻死”？正如华为创始人兼CEO任正非今年一月致母校贵州都匀一中新春贺信里所言：“现在虽是冬天，但春天很快就会到来”。特分享一篇关于“华为如何过冬”的文章，希望对当下中国企业有所启发。

　　华为是如何练就一身“过冬”本领的？面对毁灭性的打击，华为要怎样逆境重生呢？任正非做出了哪些思考，采取了哪些措施，又是怎样坚持下来的呢？

　　很多公司，一旦出现负增长，首先想到的是裁员，是从员工开始降薪。而在华为，降薪是从干部开始的。

　　农民过冬，不能把余粮都吃完，更不能把种子吃光，否则，当春天再次来临，拿什么去播种？而当企业遭遇所谓的冬天，裁员一定不是一个好的方式，因为人力资源的“种子”一旦流失，对企业整体造成的伤害一定是巨大的，公司将因此彻底葬送未来，无法再去面对春暖花开的时刻，没有人才来支撑可能出现的转机。与公司共渡难关，干部降薪不失为一个好的办法。

　　其实，华为对这一点早有认识。《华为基本法》中指出：公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要启动自动降薪制度。这样可以避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。到目前为止，华为的自动降薪机制启动过多次，这是华为应对“凛冬”的权宜之计，也是保存实力的最佳方案。

　　从 1999 年到 2002 年，任正非连续四年在公司内部发出《十大管理要点》，提出：

　　（2）对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系；

　　（6）规范化管理本身已含监控功能，它的目的是有效、快速地服务于业务需要；

　　其中，“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的”早已成为一句名言，可见任正非的危机意识于一斑。当时，他向全体员工发问：如果有一天，公司销售额下降、利润下滑甚至破产，我们怎么办？启发员工思考的同时，他早已给出答案：企业外部没有粮食可收的时候，经营受挫的时候，正是强化管理的时机。所以，任正非给出的“处方”，不是十大战略目标，而是从最基础的管理抓起。并且，均衡发展作为十大管理要点之一，始终处于首要位置，其地位从未动摇过。

　　所谓均衡发展，即经营与管理的均衡。中国企业普遍存在的问题是经营强、管理弱。而强势的经营与弱势的管理最后会导致辛苦了一整年，多收了三五斗，却因为跑冒滴漏而所剩无几。在这一点上，华为是值得学习的榜样，它实现了经营与管理的均衡。

　　“泰坦尼克号”是在一片欢呼声中出海的，但是它最终成了“世纪沉船”。任正非说：“10年来，我每天都在思考失败，却对成功视而不见。对我而言，并没有什么荣誉感和自豪感，随时相伴左右的，是对未来深深的危机意识。”

　　任正非的危机意识并非无中生有，是建立在对未来的科学判断和对自身清晰的认识之上的。因此，在1999年的时候，他敏锐地意识到，冬天即将到来。于是从2001年开始，任正非不断通过内部讲话或者文章进行预警，事实证明，在2002—2003年，冬天确实来了。而任正非通过不断地强化、预警，为华为指明了正确的道路。通过不断强化管理、增强“体质”，最终华为安然度过了严寒的冬天。

　　所以，一个好的企业家，需要有“违背人性”的一面。当企业发展得顺风顺水之时，企业家要居安思危，不能喜形于色，否则员工会得意忘形；而在企业发展遇到困难的时候，企业家却要表现出非凡的信心，否则员工士气将会受到巨大打击。

　　但是，在企业当中，仅仅企业家一个人有危机意识还远远不够，如何让员工充满危机感，让公司上下达成共识，为一个共同目标去努力，也是一个非常重要的命题。因此，华为之所以能够成为一个充满危机意识的企业，首先得益于任正非是一个充满危机感的人。任正非不断通过讲话、报告和文章，将危机意识传递给公司的全体员工，从而使大家成了一个充满危机意识的群体。

　　日本企业的冬天已经持续了 20 年，却仍然顽强地活着，其中的奥秘在于，它们有一颗未雨绸缪和坚持坚守的心，这是它们始终如一的过冬心态。

　　所以，任正非在《北国之春》中表达了一个重要的观点，他说：“什么是成功？是要像日本的松下、丰田那些企业一样，历经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。因此，华为并没有成功，只是在成长。”

　　尽管2001年的那次日本之行仅有短短 7 天，但是，与松下、NEC（日本电气株式会社）等公司，与日本的企业家和学者的交流，给任正非留下了深刻的印象。他不但看到了榜样的力量，更坚定了信心，相信冬天总会过去，春天一定会到来。华为趁着冬天养精蓄锐，加强内部改造，就一定能够在低谷中砥砺前行，度过严冬，定会迎来残雪消融、溪流淙淙的春天，并最终迎来事业的再一次高峰。

　　在积极过冬、加强内部改造的同时，任正非也清晰地意识到， 既然这块“地”的粮食减产了，那就必须要为公司寻找新的产粮地。因此，在2000年，华为召开了欢送海外将士的出征大会，要到新的土地寻求良田。

　　2016年，华为派出了2000名研发人员到海外去。这批研发人员，都是有着15~20 年工龄的中青年员工，他们大多都是上有老下有小的“三明治一代”，却仍然义无反顾。

　　所以，遇到冬天不可怕，关键是如何应对。东方不亮西方亮，黑了北方有南方。这个世界也是均衡的，不可能到处都是严冬。仅就中国而言，既有冰雪之城哈尔滨，也有四季如春的昆明、海南。所以，为了应对局部或者阶段性的冬天，华为进行了一系列国际化布局，并加快步伐，征战海外市场。

　　任正非创办华为公司35年，九死一生，忧患意识已经植入了华为文化基因。关于华为历史的最权威的一本著作、华为顾问田涛老师所著的《下一个倒下的会不会是华为？》把这种基因写得十分透彻，从书名就可以看出这个企业的危机意识无时不在。

　　华为在“承重”“过冬”方面有着相当丰富的经验。22年前，2000年，互联网泡沫破裂，老任对员工发表了题为《华为的冬天》的讲话，这篇演讲稿后来被无数企业家称道、推荐、学习，成为中国管理学思想的不朽之作。

　　在这篇讲话里，老任说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”他接着还说了一句：“也许是这样才存活了10年。”

　　他进而指出了过冬的方法：“没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。”针对棉袄的问题，他回答：“大家总说‘华为的冬天’，那棉袄是什么？就是现金流。”

　　假设不是企业自己要关闭清算解散，那么死亡就是因为没有现金流了。现金好比人的血液，如果没有了血液，器脏肌体可以完整无损但是生命是保不住的。

　　企业的血液就是现金流。注意是现金，不是利润。利润是权责发生制下的概念，比如按照权责发生制，销售收入按照发货确认，不是按照收到客户现金确认，按照收到客户现金确认是现金收付制。

　　一个高速增长的企业，账面上显示利润很多，可是如果没有现金，就很危险了。你不能用账上利润数字去支付工人工资、供应商货款、银行利息、政府税费。如果没有安排好融资，往往增长得越快，死得越快。

　　这方面的例子太多了，每次泡沫就会有大量这样快速把自己增长到死的企业，他们成批壮烈死去之时就是泡沫破裂之际，世纪之交的互联网泡沫也是一样。总之，企业的血液是现金流，不是利润。

　　企业的血液也不是资产。资产好比人的器脏肌体，器脏肌体可以好好的，但是失血过多，命就没了。企业的资产可以是好好的，厂房、设备、办公楼等都好好地在那儿，但是现金流没了，没钱付工资、付货款、付本息、付税费，那就要被迫破产。

　　如何获得现金流呢？除了提高经营活动的效率外，还有一个办法是卖掉非核心的资产。2001年5月，华为以7.5亿美元将承载通信电源业务的安圣电气100%卖给了美国艾默生，这是当时国内最大的一笔交易，也为华为后来渡过危机储备了足够的现金流。

　　老任在《华为的棉袄就是现金流》的讲话中讲到：“我认为大家要帮助安圣的工作。我认为以后这k8凯发种市场分析会应该通知安圣每个办事处都来一个主任培训、培训。我们现在账上还有几十亿现金存着，是谁送给我们的，是安圣，人家给我们送来棉袄够我们穿两年的啊！我们如何能在穿着棉衣暖和的时候忘了做棉衣的人，这怎么行啊！”

　　目前的安圣电气以及曾经的高管从业者，直接造就了10个以上的A股上市企业。

　　2006年初，华为将华三H3C公司2%的股份转让给了3Com公司，后又于2007年3月份将其所持的华三49%的股权也卖给了3Com公司，转让价为8.82亿美元。在随后的2008年全球金融危机中，华为顺利度过。2009年，3Com公司被惠普以27亿美元的价格收购，华三进入惠普大家庭，新华三诞生。

　　在提高经营效率、处置资产获得现金流过冬的同时，华为从未放松过做研发。这是核心能力，如果把核心能力给“冻死”了，冬天过后就无法恢复生机了。

　　早年老任就说：“公司运转是依靠两个轮子，一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新。”

　　10年前，华为又构建了第二组轮子：基础研究与技术创新。代表着华为作为一家全球一流公司的使命提升与重构。

　　基础研究是一个企业从优秀走向伟大的标志，为人类做出贡献的伟大公司，比如IBM、谷歌，无不有着很强的基础研究能力。

　　老任说：“我们为什么要延伸到基础研究领域，因为这个时代发展太快了，网络进步的恐怖式发展，使我们不能按过去科学家发表论文，我们理解后去做工程实验，然后产品，这样缓慢的道路。我们现在就要选择在科学家探索研究的时候，探进脑袋去思考如何工程化的问题。”

　　想一夜暴富的企业不会去做研发，甚至都不怎么做管理，它会去找资源，拉关系，往风口上挤。一个风口没了，就去挤下一个风口。最近很多房地产企业搞新能源汽车就是一个例子。

　　华为文化的四大要素中第3个要素就是长期坚持艰苦奋斗。老任说：“我们为什么能稳定，就是我们长期挣小钱。”深淘滩，低作堰。

　　有一次欧盟副主席问老任，全世界的经济都这么困难，你怎么敢大发展？老任回答说：“第一点，我们的消费是小额消费，经济危机和小额消费没关系，比如你欠我的钱，我还是要打电话找你要钱，打电话就是小额消费；第二点，我们盈利能力还不如餐馆的毛利率高，也不如房地产公司高，还能让我们垮到哪儿去，我们垮不了。”

　　还有一次内部交流时，老任说：“我们挣小钱怎么死呢？我们这么努力，比不上一个房地产公司，上帝先让我们死，就有点不公平。”

　　老任说：“如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军。将军就要有战略意识，没有战略意识怎么叫将军呢？”

　　英文有句谚语，钱就像肥料，撒出去才有价值。用老任的话说，就是耗散结构，把现阶段的优势耗散掉，形成新的优势。他说：“不敢用钱是我们缺少领袖，缺少将军，缺少对未来的战略。”

　　华为能从当年三十门、四十门模拟交换机的代理商走到今天，没有将军的长远眼光是不可能的。

　　这种将军的长远眼光中很重要的一项是不惜牺牲经营效率不断提高战略灵活性。不要为了心疼几百亿美金的收益，最后导致几千亿美金的损失，甚至就因为那一个点，被人卡住，最后死掉。一定不能出现战略漏洞。

　　老任打个比方说：“你知不知道什么时候打核战争？现在没有，那就应该停下来核的研究吗？你说我们的核科学产生了多少科学家，你看那些功勋一大排一大排都是。不要说邓稼先，活着的也还有很多，但什么时候甩过呀？”

　　老任反对“自主创新”这个说法。一则，创新都是在全人类已有的研发成果基础上进行的，本来就站在前人的肩膀上，不能说是自己独立搞出来的；再则，创新只要做自己有优势的部分，别的部分通过开放合作进行，这样效率才高。

　　老任指出：“我们今天的创造发明不是以自力更生为基础的，我们是一个开放的体系，向全世界开放，而且通过互联网获得巨大的能力，华为也获得巨大的基础。”

　　除了开放、合作，善于创新的企业必定有包容的文化，一是包容别人比你强，二是包容别人犯错误、失败。

　　老任说：“今天和专家座谈，你们的问题我答不出来，不是我的羞耻，而是我的伟大。为什么呢？我容忍你比我厉害，就是我伟大。如果我认为自己是最高，华为是一个宝塔结构，那么我只有晚上不睡觉，我一睡觉华为就矮了嘛，睡平了嘛！站着我才高一点。我能永远不睡觉么？”

　　这个道理看似简单，真正能做到的企业家少之又少，需要头脑，需要胸襟。更多的企业家是武大郎开店。

　　还有就是要包容研发人员犯错误、失败，创新本身成功率就很低，因为它面临的环境是易变的、不确定的、复杂的、模糊的（所谓VUCA，是这几个词的英文首字母缩写）。如果一个事情十拿九稳，也不叫创新了。所以准确地说，失败是创新的一个有机组成部分，失败是成功之母。如果不允许失败，也就得不到成功。

　　当然，正如老任所指出的那样：“宽容失败也要有具体的评价机制，不是所有的领域都允许大规模的宽容失败，因为你们是高端研究领域，我认为模糊区域更多。有一些区域并不是模糊的，就不允许他们乱来，比如说工程的承包等都是可以清晰数量化的，做不好就说明管理能力低。”

　　有的企业以为研发就是高薪聘请一堆优秀科学家、工程师。打个未必恰当的比方，科学家、工程师是药材，不是药，再名贵也要经过君臣佐使的配方制作才能成为药。当然也有单方药，但是极少。

　　而这组织、流程、激励机制无法照搬照抄，必须经过企业自己长期探索、改革、打磨。这就是管理。正如老任所说：“管理是企业的终极竞争力。”

　　有预见，有预防，随时准备好棉衣，安然过冬。保护核心躯干，等待春天的到来。华为的核心能力就是研发、创新，成功的四要素是不急功近利，不投机取巧，坚持长期艰苦奋斗；要有战略思维、长远眼光；要有开放、合作、包容的文化；要有一套科学的组织、流程、激励机制。

　　“我们的道路是非常宽广的，但有时也十分曲折、艰难和波澜起伏。我们要充满信心。总会迎着朝阳的。”

　　应当说，还是危机意识使华为得到了平稳过渡。任正非悟到， 创业难、守成难，但是，知难不难。高科技企业的成功，往往是失败之母。

　　在这瞬息万变的信息社会，唯有惶惶不可终日者才能生存，唯有怕死的人才能长寿。但我们看到的是，到处都是不怕死的人与企业，不怕死的人就爱折腾。常在河边走，难免要湿鞋。很多不可一世的中国企业更像螃蟹，得意时横行霸道，一红就死！而华为从创业开始，就处于一种“惶”者的状态之中，充满了危机意识，这是华为崛起的“阶梯”。

　　企业进入冬天，最容易对前景失去信心，对企业原来坚守的核心价值体系产生怀疑，进而在战略上产生动摇，变得手足无措，疲于应付。格鲁夫指出：“终点才见输赢。”冬天只是企业发展过程中的一个阶段，越是困难的时候，越应该坚守而不是放弃。企业的成功之道在于偏执，如同阿甘那样，认准目标，不忘初心，砥砺前行。任正非的“唯有惶者才能生存”，与格鲁夫的“只有偏执狂才能成功”，放在一起很有启发意义，可以作为企业过冬的基本价值主张。前者讲的是企业生存之道，后者讲的是企业成功之路。

　　一名记者在采访松下幸之助的时候问：“松下有什么成功的秘密？”松下幸之助说：“没有。”“那么，你们有什么成功经验？”“没有。”记者说：“那您总有些心得吧？”“我只有四个字：下雨打伞。”

　　对“下雨打伞”这句话，可以理解为：按照内在规律办事。企业的发展与成功，一定有其内在规律。遵循这种规律，打造一把强大的能够遮风挡雨的伞，才能够有效保护我们的企业，为企业的成长保驾护航。

　　朱升是朱元璋的谋士，在朱元璋准备开创一项新的事业之时，他给出的计谋就是：高筑墙、广积粮、缓称王。这可以说是古人保存实力，应对冬天的智慧，它同时也适用于今天处于困境中的所有企业。

　　李冰父子治理都江堰的基本原则，就是“深淘滩，低作堰；逢正抽心，遇弯截角”。

　　任正非有专门文章论述“深淘滩，低作堰”。深淘滩意味着变革，意味着敢于“革自己的命”，擅于挖掘自身潜力；低作堰，就是不要形成封闭的山寨，不吃独食，要抱团取暖， 与所有的利益相关者，包括员工、合作者等进行利益分享，向管理要效益。逢正抽心是指，河道是正的，要挖，但不能挖太深，挖太深则会导致水流太急，也不能太浅，要把握好度。遇弯截角，是指河道有拐弯的地方，一定要把直角修改成弧形，这样可以让江水流淌得更顺畅一些，不会损毁堤坝。对于企业来讲，就是让内部流程更顺畅，确保企业坚守主航道，走在正确的道路上。逢正抽心，遇弯截角，对于企业管理来讲，其衡量标准就是人均效率，企业要保证人均效率不下降，人均效率就是构建企业都江堰的“卧铁”。

　　任正非说，他在华为只负责三件事，方向、节奏、人均效率。许多公司一发展就大量招人，一遇到风波就裁员，这是在折腾、在消耗。正确的做法是，紧紧盯住人均效率，只要人均效率得以提高，公司就进入了良性发展的轨道。

　　这是为中国抗日军政大学题的词，它明确地告诉我们， 组织方向不能错。方向错了，一切皆错，跑得越快，离目标就会越远。提出的艰苦朴素的工作作风，也正是华为人今天奋斗精神的本质，是华为以奋斗者为本的价值体系的一种基础。同样，灵活机动的战略战术，也适用于现在的时代。如今，我们已经进入了一个不确定时代，不能固守旧的战略战术，要依据环境做出调整。