21健谈｜瑞桥鼎科CEO王俭:快速且高质量的规模化，是医疗器械企业创新落地的“法宝”
2024年09月04日 19:05 21世纪经济报道 21财经APP 周远
医疗器械企业的创新发展关键在于突破业务增长的“临界点”，在于在“创新致胜”的基础上，实现“规模致胜”。
近期，国务院常务会议审议通过了《全链条支持创新药发展实施方案》，包括上海市在内的多地也纷纷跟进，出台本地医药行业创新发展的支持细则，其中多次提到医疗器械创新开发。“创新”对医疗行业的意义再次得到凸显，同时进一步上升到全链条发展的新阶段。但是与药品行业有所不同，在瑞桥鼎科集团CEO王俭看来，医疗器械企业的创新发展关键在于突破业务增长的“临界点”，在于在“创新致胜”的基础上，实现“规模致胜”。
“医疗器械行业本身面临研发投入大、技术迭代快、监管门槛高等难点，很多初创企业产品可能还没上市，技术就已经更新换代。”王俭表示，“瑞桥鼎科要实现‘有收入又有利润的快速规模化’，即加速实现创新产品的商业化、生产的规模化，在有收入、有利润的情况下，推动创新研发可持续发展。经过两年多精心布局，我们正在正确的道路上阔步前进。”
据了解，瑞桥鼎科集团由康桥资本孵化成立于2021年6月，是一家立足亚洲、服务全球的高发慢病领域全球化医疗科技平台型企业，不仅有硬件层面设立的两大前沿医疗科技研究院以及六大共享底层技术中心，更有在软件层面搭建完善的EBS（EverBridge Business System）卓越系统，作为其创新能力和企业活力的重要来源。
王俭介绍，企业运营管理体系并非全新概念，常规精益体系更多强调“瘦身”，但瑞桥鼎科集团的EBS卓越系统基于“快速高质量规模化”的出发点，更多强调“成长”和“健体”，让“婴儿”型企业成长为 “青壮年”，让“瘦弱”的企业变得“强壮”。
瑞桥鼎科由康桥资本深度赋能，成立至今孵化和并购多家子公司，完成赛道布局，先期已覆盖外周血管、神经科学、肿瘤诊疗一体化三大高发慢病领域，获批产品已达数十个。
据王俭介绍，医疗器械监管体系严、研发支出大、营销难度高、投资周期长，本质上是把“规模法则”放大到极致的产业。任何一家医械公司都会面临业务增长的“临界规模”（Critical Mass），企业一旦突破此临界点，便会进入“增长+盈利”的正向循环，否则可能会一直深陷烧钱状态，难以脱身。
而两大前沿医疗科技研究院和六大共享技术平台，正是瑞桥鼎科平台属性的重要体现。王俭表示，瑞桥鼎科将所有成员企业的技术能力统筹规划，打造了“无源”“有源”两大前沿医疗科技研究院，以及多适应球囊、全功能导管、跨场景支架、生物界面涂层、智慧有源设备和高性能导丝六大共享底层技术平台，可以使企业以更低成本做研发、拓管线，源源不断地推出更好的普惠医疗产品。
“人才是技术平台的关键，例如希望涂层技术具备多样化的属性和应用场景，就要精准积累对应人才，这些人才可能需要拥有十几甚至二十余年行业经验，相对较稀少；同时还需要与数个重要高校建立长期链接，并与细分领域的临床专家保持密切沟通互动，及时得到临床反馈。”王俭介绍。
此外，瑞桥鼎科还与多家海内外顶尖医学院及临床中心、科研机构开展医工结合创新研究，与海内外众多优秀的器械厂家开展License-in / License-out等BD合作，同时其首个全球创新孵化器也在筹备之中，这均是其平台属性优势的体现。
如果说通过内生和外延手段，获得“源源不断”的创新产品，是“创新致胜”的根源，那么建立平台型的商业化能力，招募和培养数百专业学术推广人才，把“酒香也怕巷子深”的创新医疗器械通过医学教育和培训，带到广大医生和患者面前，则是瑞桥鼎科通过其平台优势，让“创新落地”，最终实现“规模致胜”的终极“大招”。
王俭分析称，瑞桥鼎科需要实现快速且高质量的规模化，那么所在赛道需要具有四个特点——第一，发病率高，病程长，疾病负担大；第二，目标市场经过多年教育，在头部医院已有良好医生基础，可以向更基层医院扩面下沉；第三，产业链成熟，进口替代蓄势待发；第四，海外需求显著，出海空间广阔。“我们的初心是造福全球患者，尤其是人均GDP低于1万美元地区的患者，为十亿慢病患带来普惠创新器械的价值，让他们都能体验到卓越的诊疗服务。”
“外周血管、神经科学和肿瘤诊疗，无一例外都具有上述特征，而且这只是我们业务落子的第一步，代谢类、呼吸类、泌尿类等符合上述特点的慢性疾病领域，只要在瑞桥鼎科射程之内且时机合适，我们都会考虑躬身入局。”王俭表示。
值得关注的是，当以高质量规模化生产、以普惠性为出发点，而且根据上述标准来选择赛道，那么企业就与集采具有一定天然适配性，甚至可以借助集采的力量快速成长。
王俭表示，集采之下，规模较小的企业只有迅速整合、抱团取暖、精益提效、强化营销、整合供应链、拓展产品管线，才有获得生存发展的机会。“而瑞桥鼎科能够高效且快速整合企业，同时拥有消化吸收优秀单品种、单赛道优质产品和技术的能力，这均是为集采做好的准备。基于这一发展思路，我们张开怀抱，热烈欢迎行业内的同仁们以各种可能的模式，与瑞桥鼎科平台一起携手合作，共谋发展。 ”
从创立之初，瑞桥鼎科就明确了“普惠”的愿景，面对市场的不断变化和挑战，凯发在线从初心来看属于有备而来，但瑞桥鼎科的真正底气更来自于已搭建并不断完善的EBS卓越系统。
据王俭介绍，统一方向、提高效率和降低风险，是EBS卓越系统的核心目标。“一方面是帮助大家具有相同价值观，即生产高质量的技术和产品，另一方面，企业不能只强调要做什么，还要明确红线，红线之内不可踏进，红线之外皆为蓝海，另外这一体系还会增加内部沟通效率，让不同专业语言之间有所相通，听到对方说出的词汇，自己脑海里要立马出现具体概念和形象，这需要有整套流程培训和持续的工作。”
在这三个核心目标之下，王俭介绍，EBS卓越系统具体包括1个能力、多个模块——底层能力、领导力模块、研发创新模块、精益生产模块以及商业赋能模块。“小和散是医疗器械生产的一大痛点，EBS卓越系统即为解决这样的难题而生，就好像是一个大脑，指挥‘四肢’发挥出常规或更高效的功能。”王俭表示。
从实例来看，EBS卓越系统已经实现快速且明显降本增效。王俭举例称，最早进行EBS卓越系统试点的某成员企业，销售额数年徘徊于低增长，问题就在量产与商业化——虽然产品优质，受临床欢迎，但是产不出、销不掉。
瑞桥鼎科接手运营后，基于EBS卓越系统“精益价值经营”理念，迅速采取措施，砍掉80%临床非常用的SKU以做到资源聚焦，进行人才赋能以解决工艺问题，分析跨部门工作流以深度改善产销协同。最终该成员企业销售额上涨数倍，生产成本最高降低40%，人均生产效率提升了40%，库存周转天数降低近30%。
由此看来，正是基于EBS卓越系统以及业已多年搭建的技术平台，瑞桥鼎科才能构建起来自身特有的“护城河”。
值得关注的是，从瑞桥鼎科和核心竞争力来看，似乎与近期的热词“新质生产力”颇具契合之处，“新质生产力的核心要义是‘以新促质’，以全要素生产率提升为核心标志。这意味着新质生产力不仅仅是量的增长，更是质的提升，这与我们所重视的临界规模、高质量的规模化等概念高度契合。对新质生产力学习得越深入，我们就越能体会到与这一理念的深刻共鸣、同频共振。”王俭表示。
不论是企业成立、EBS卓越系统的完善或是筑起层层递进的护城河，瑞桥鼎科的初心都是通过多层面创新来普惠越来越多的患者，但这一初心不能只局限于国内，让产品打进国际市场才能拥有更广阔的未来。
2024年至今，国内医械企业的出海需求似乎越来越迫切，在王俭看来，企业出海的核心动力由多个因素推动。
一方面，海外市场需求正在增大，企业可以利用国际市场实现更大规模量产，从而降低成本且提升产品质量和稳定性；另一方面，中国企业经过多年发展，在技术和制造方面取得了长足进步，例如瑞桥鼎科的涂层工艺已达到国际先进水平，足以成为全球医疗器械公司的“涂层工厂”；同时，中国的系列出海“政策包”，站位高、立意好、力度大，也为优秀的中国医疗企业出海铺平了道路。
王俭强调，企业就像是运动员，当在“国内比赛”中游刃有余后，还需继续参加高强度的“出海比赛”，以赛代练，用更高的标准推动自身发展。
那么瑞桥鼎科能否经得起国际市场的考验并完成“以赛代练”？尽管是一家年轻的创新医疗器械企业，但瑞桥鼎科已初步建立了适配自身优势的出海战略规划和体系——立足于“引进来、走出去、供全球”开放型商业化战略，统筹整合企业内外的生态资源，实现立体协同作战。
王俭介绍，瑞桥鼎科利用在自身赛道积累的丰富的技术研发和制造经验，以及初具规模、扎根海外的国际业务团队，将先进的中国制造产品推向海外，尤其是新兴医疗市场；同时，瑞桥鼎科集团也积极关注海外领先的医疗技术和解决方案，通过技术合作等方式将其引入中国，让中国老百姓获益于全球创新成果。
此外，瑞桥鼎科也积极与在华跨国公司合作，通过跨国公司在高端医疗领域积累的专家、临床经验，以及瑞桥鼎科自身在国内的研发、生产和注册团队能力，共同填补高端医疗器械在下沉市场中的空缺，满足缩短上市周期的需求。
尤为特别的是，瑞桥鼎科凭借康桥资本及其企业内外的生态资源，与海外优势渠道公司建立了战略合作伙伴关系，充分利用其遍布东南亚、中东、拉丁美洲等海外市场的本地化渠道资源，实现出海业务的快速突破。
“目前我们的‘双向出海、立体作战’的策略已经初步成型，预计从2024年下半年开始开花结果初见成效。”王俭指出。
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