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摘要：在市场经济大背景下企业间竞争日益激烈，各企业要想提高价格优势与服务质量，就必须优化与完善企业的管理模式，提升成本控制水平。将企业成本控制在较低水平，是企业谋取商业利益的保障，更是其长久发展的基础。长期的实践表明，绝大多数的企业成本控制并不理想，尤其是多维动态的成本控制尚未形成完善的战略布局，本论文将基于企业成本控制的现状水平以及现存问题，提出一些构建多维动态成本控制战略体系的建议。
在经济新常态下，各个同行企业间竞争压力不断增加，在不影响产品价格的前提下，增加企业的市场占有率，无非从产品质量与售后服务两方面入手。然而随着原材料、器械设施以及员工工资等的持续上涨，对企业的持续发展构成了巨大挑战。实现企业的成本控制，完善企业的管理体系对于提升产品质量、强化价格优势显得尤为重要。任何企业长久发展必须始终坚持成本控制，因为其是反映该企业商业效益与管理水平高低的直观指标，也是决定产品价格的决定因素。当今企业，无论是国企还是私企，大企业还是中小企业都已进入微利时代，构建良性多维动态的成本控制体系应是企业管理的重中之重，现阶段各企业都应将工作重心置于企业的成本控制上。
所谓“动态”是指依据实际情况对企业项目预算进行灵活调整，依据市场环境实时调整企业项目计划以及财务收支重心。实现对企业进行多维动态的成本控制，即在生产的每个环节都进行科学合理的预核算管理，然后进行成本检测，最终实现成本控制，以保证企业的每项经济活动都在可控范围之内。因此可以说，多维动态成本控制也是企业管控资本的有效手段，是降低企业投资成本的科学方式，在很大程度上可以减少企业不必要的资产损失，也能降低企业的财务投资风险。
近些年，咸阳市物流企业为适应个性化、多样化的消费需求，不断改进内部管理结构，逐步推行柔性的精细化管理模式。咸阳物流企业普遍具有“多、小、散”的特点，具体表现为运输成本高、能耗高、营运效率差、服务水平低、缺乏抗风险能力。中小型物流企业是本市物流产业的中流砥柱，但是因为企业内部建设和外部发展都存在一些问题，导致经营规模无法拓展，导致企业在产业发展中长期处于劣势地位。
第一，物流业运营效率低，成本偏高。物流技术和物流设备方面相对薄弱，设备利用率偏低，物流信息化水平较低，物流营运过程中长期存在资源闲置和浪费现象，使得物流营运成本常年居高不下。第二，物流业服务水平差，市场辐射较小。传统的基础性物流服务项目如：仓储、运输、外包等和物流服务水平偏低，供需矛盾加大；资源的有限性和局限性，一定程度制约了行业市场辐射半径，降低了物流业市场辐射能力。第三，物流业布局不合理，规模效益难以实现。企业规模因管理层次和管理幅度不合理，导致管理难度加大，企业内部交易成本随之增多，所以有的企业虽然扩大了营运规模，但常年不见效益。
第一，政府配套政策支持不够完善。地方政府应充分考虑本地区各层面对物流的需要，提前做好市场调研，制定出适合本地区物流发展规划纲要。为物流企业的经营打造适宜的宏观环境，建立物流管理协调机制和配套扶持政策。第二，电子商务及信息等相关行业对物流业冲击较大。随着移动互联、云计算、物联网、移动电子商务新兴技术应用普及等模式不断涌现，已成为经济发展的重要驱动力，传统物流行业的基础性服务和物流服务水平无法满足当地经济发展。第三，物流业专业人才培养机制不够健全。相关物流专业管理人员引进和培训力度不足，管理经验缺乏。传统物流服务产业的转型升级后劲不足。
20世纪80年代以来，全球经济环境带给企业的深刻变化是：复杂、动态与不确定性。我国企业不仅受到经济体制转轨与经济结构转型的双重约束，还受到以信息技术为核心的知识经济浪潮的冲击，这些都使企业所面临的环境不确定性更为凸显，同时也导致了价值转移与范式转变，由此带来了产业升级、战略变革与创新等问题。战略作为协调企业与环境之间关系的有机系统，在企业环境发生变化时必然会提出转换或变革要求，以保持企业的可持续发展。而财务战略是企业战略在财务管理领域的延伸，是实现企业战略的资金支撑和关键后盾。因此，如何根据变化了的环境调整财务战略，保持其与企业战略的动态一致，是企业财务管理首先要解决的问题。
随着企业外部环境的不断变化，不少学者开始关注环境、战略与组织之间的关系问题。学者阿尔里奇（1979）、钱得勒（1962）、安得鲁斯（1972）和查尔德（1972）等人认为，环境是真实的，组织与环境是相互分离的，所有构成战略态势的环境要素都独立于观察者。战略制定者必须通过扫描客观存在的环境以发现机会和威胁，并找到与这一环境事实相匹配的最佳战略方案，理性的分析过程是寻求特定环境态势下最佳战略方案的关键。为了应对动态变化的外部环境，企业需要谋求战略变革和创新，原先用于制造业的柔性思想逐渐被应用到了企业管理中。柔性（Flexibility）是指能够对变革或新情况做出反应或适应的质量。安索夫首先（Ansoff，1965）将柔性思想用于企业战略管理，提出了柔性战略观点，认为企业柔性包括内部柔性和外部柔性。其中内部柔性（internalflexibility）是指组织快速适应环境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）则是指组织能动地影响环境的能力，它通过保护性（防御性）策略或开拓性（进取性）策略来减少组织的脆弱性。刘益、李垣等（2005）认为，柔性战略不仅仅是一种适应性战略，它更强调创造或利用变化。或者说，它是一种破坏旧的竞争优势并通过变化创造新的竞争优势的战略。阿克和马什卡雷尼亚什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了实现柔性战略的方法（如多元化、投资于未经充分利用的资产以及减少专用性承诺等）。桑切斯（Sanchez，1995）则结合资源理论和能力理论，认为柔性战略的成功实施依赖于两方面，即企业可用资源的固有柔性（如备选资源的使用范围、资源的转换成本与转换时间）以及企业运用现有资源解决实际问题的能力。综合各位学者的观点，笔者认为，柔性战略观是指企业在面对不断变化的竞争环境时，为了实现战略目标，通过运用、整合或创造内外部资源，对环境变化做出的能动性反应。理解柔性战略观必须注意以下几个方面：
（一）柔性战略关注环境的变化强调利用变化形成新的竞争优势，而不是仅仅适应环境变化。
（二）柔性战略强调的柔性是建立在稳定性基础上的韦克（Weick，1982）指出，绝对的柔性使组织不可能保持一致性和持续性的感觉，容易导致决策混乱。范汉姆（VanHam等，1987）强调，对于保持一致性和组织的控制能力而言，稳定性是柔性的必要组成部分。因此，笔者在强调运用柔性战略的同时，并不是要否定传统战略的刚性和计划性，它是刚性基础上的发展。
（三）柔性资源与能力是实现柔性战略的根本保证随着外部环境的改变，企业必须有能力发现新资源并整合、配置它所拥有的各种资源以使资源发挥出更大的价值。
内容摘要：业务外包被看作是提高企业竞争优势的一种有效方式。本文在业务外包经济学分析的基础上，探讨了业务外包对企业竞争优势的动态作用，包括正向作用和负面影响，基本结论是业务外包能为企业带来降低直接成本、专注于核心业务等正向作用，同时也带来额外的交易成本和风险。最后，针对不同的业务外包专业市场对企业竞争优势的影响进行了分析。
目前，业务外包已成为企业价值链的一环，具有实质的策略重要性。业务外包可协助企业提高绩效并降低成本，同时可提升整个经济实体的生产力。本文就此展开详细分析。
分工是业务外包的经济学基础。斯密的《国富论》里面说到：劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果，分工使得最擅长做某件事的人专心做好这件事。这是一种很简单的增进效率的机制，却能发挥出巨大的效力。业务外包是现代市场经济中一种复杂形式的分工模式，其本质与最为简单的分工无异。事实上，生产绝大多数最终产品是需要多个步骤、多方面配合的。现代经济的不断发展，不同的人和组织已经越来越在某一方面具有胜于他人的优势，而在更多的方面显出一般化或者失去优势。市场越是发展，分工就会越细密越完善。一个明显的标志就是现在有更多的专业市场和专业领域发展起来。企业专注于某一领域其实跟分工是如出一辙的，只不过是分工已经上升到了更高层次。接受业务外包和业务外包委托都是专注于某一方面，这种干中学效应、经验积累效应、规模经济效应以及快速应变效应都是成本降低、效益提高和核心竞争力的来源。
业务外包即分工基础上的协调。分工是业务外包出现的经济学基础，但是制约业务外包出现的因素同样具有经济学基础，它与分工相对应。这是分工在一个经济体中为何是达到某种程度后趋于稳定的问题。分工本身不是目的，生产出最终产品才是目的，因此还需要对各个分工步骤进行协调。而这就会带来协调成本。企业内部的分工会带来协调成本，企业间的分工也会带来协调成本。在绝大多数情况下，后者大于前者。因此，企业间分工的协调成本的大小决定了企业间分工的深入程度。
竞争优势是指一个企业相对于竞争对手能够以更高效率、更高效能、更低成本、更好质量提供产品或服务，并且这种优势最终是要通过客户的购买行为和企业的经济效益来体现的。竞争力是一个企业在其成长过程中形成的生存能力和可持续发展能力的总和，是某个发展阶段的企业竞争优势在其系列产品或服务质量中的综合体现和市场表现。竞争优势是企业竞争力的必要条件但非充分条件，企业竞争力既与以资源条件为基础的企业静态实力显著不同，也和与企业短期要素密切相关的产品或服务竞争力有所区别。[5]家族企业竞争力获取和发展的前提是要面对并适应具有不确定性的企业外部环境，如市场需求环境、行业竞争状况以及科学技术的发展和应用等。同时，竞争力发展的基础则主要依托资源条件组合、运行保障机制建设、接班人的培养和企业传承的规划部署等企业内部要素。企业可持续竞争优势的获取与保持过程首先是一个目的性、目标性很明确的递进过程，同时基于产品生命周期的必然规律和家族企业发展的不确定性因素更多，该过程又必然呈现出一种波浪式上升的动态探索与改进曲线特征，而最终目标则是形成能适应竞争市场动态环境变化的可持续企业竞争力。基于上述分析，拟定如图1所示基于企业动态能力构建的家族企业动态竞争优势波浪式演进模型[2][5][6]，其中，图1(a)为企业竞争力构造模型，图1(b)为动态竞争优势演进曲线。该模型将基于产业分析和战略定位，以及基于资源基础的企业竞争力理论有机结合起来，综合分析企业内外部影响因素，并运用动态适应的观点来探究符合中国家族企业竞争力的构建与保持路径。如图1(a)所示，企业竞争优势的确立和保持主要依赖于资源条件基础、运行保障机制与动态能力体系三大重要基石。其中，由企业内部要素构成的资源条件基础将是前提，动态适应的运行机制将提供组织与制度保障，核心与关键则是企业动态能力体系的构建与保持，而复杂多变的市场环境与日趋激烈的行业竞争则是重要的外部影响因素。中国大多数家族企业起步于创业者敏锐的市场嗅觉和充分的条件准备，以及高度的创业激情，此阶段企业会呈现特定的竞争优势。但家族企业成长的投机性很强，企业管理更多的是依靠创业者的率先垂范和个人威信，生产规范和管理制度普遍不很规范，并且源于企业内、外部影响因素的发展变化和相对不确定性、不可控性，一个成功的家族企业的可持续竞争优势也必然呈现着一种周期性的波浪式演进态势，如图1(b)所示。四、基于企业动态能力理论指导下的家族企业可持续发展研究家族企业一方面要面对技术变革的日新月异和市场竞争的日趋激烈，另一方面还要在政策具有不确定性的情形下坚持不断创新以满足国内外客户的个性化需求。因此，家族企业如何从自身的特点和发展需要出发，不断培育和开发与市场环境变化相匹配的可持续竞争优势，已经成为企业界、学术界和各级政府共同关注的企业战略管理问题。
(一)企业核心刚性的“创造性破解”企业核心竞争力一旦形成并获得成功，往往就会产生能力惯性，并为企业领导层甚至企业全体员工所严重依赖，这就会形成企业能力的核心刚性。家族企业的核心刚性带有强烈的创业者情感特征，一旦形成就会有意无意地成为进一步发展的壁垒而抑制企业的变革和创新。鉴于外部环境和市场竞争的不可避免，并且随着技术的发展和客户需求的变化，任何企业的竞争优势都将是阶段性的。只有通过对市场环境与竞争状态的预见性分析和研究，并有针对性地实现核心竞争力的不断更新和发展，家族企业才能实现竞争优势的可持续保持，这就需要依赖企业动态能力的构建与保持来克服企业核心刚性。在动态多变的市场环境中，相对于强调企业能力内部积累的传统能力观，动态能力理论则强调其开放性、开拓性和开发性，强调通过“创造性破解”，持续不断地培养、开发、运用、维护和扬弃，从而减少家族企业核心能力的刚性而获得动态灵活性，并在整体上获得一系列可持续的竞争优势。[2][5](二)运行保障机制构建中国大多数家族企业的者往往是依靠市场经济发展初期抓住机遇“择机”创业，在处理企业经营问题时更多的是依靠直觉、魄力和经验。那些发展较为成功的家族企业往往过度依赖于企业主的经营魄力、管理能力与创新精神，一旦这个企业家离开则发展往往就难以为继，这其实是因为没有在其企业组织内部形成相应的运行与保障机制来获取和保护这种发展态势。[6]随着生产规模的扩大和企业升级改造的实现，家族企业运行保障机制的构建既有来自市场环境变化和企业行业竞争的外部推动力，也有来自企业内部自身追求卓越与发展的变革与创新主动力。科学有效的运行保障机制构建既要有一般企业组织所需要的基本要求，比如企业法、公司法的要求和现代企业制度制定的基本方法，更要有区别于其他行业和其他企业的具体内涵。典型家族企业运行保障机制的具体内容可包括:企业战略决策机制、科学高效的组织机构、现代企业管理制度、信息化管理平台、生产规范与安保举措、学习创新型研发团队、质量管理与监控体系、市场营销与服务团队、员工培训与晋升机制、技术创新激励机制、企业传承与接班人培养规划等。(三)企业动态能力体系构建企业的实质可以说是“资源和能力的有机结合体”，企业动态能力的构建与更新，首先是建立在相对可控的资源条件组合与重置、企业人员配备和培训、企业传承部署等内部要素基础上，同时也必然离不开具有显著不确定性外部因素如资源供应、市场环境变化和行业竞争等因素的影响。对于一般家族企业来说，其动态能力体系的构成要素包括战略规划与决策能力、资源组合与重置能力、技术应用及创新能力、组织管理与柔性能力、市场营销与应对能力、生产管理与质控能力、员工培训与使用能力、筹资与财务控制能力、企业传承与接班人培养等。这10个子要素不是孤立存在的，而是相互影响和相互制约，并通过有机结合和共同作用形成支持可持续发展的企业动态能力体系。正如图2所示的家族企业基于资源基础的动态能力体系构建模型。企业动态能力及其各个子要素能力的获取和保持的路径将主要依赖于技术、生产和管理等各种知识与技术的学习、获取、应用和储备，以及产品设计、制造与生产管理领域的适应性变革与创新等。对于普遍起步于以产品模仿和技术消化为主要途径的家族企业来说，“学习”的动力和投入往往不足，“创新”的意愿和能力往往是其薄弱环节。在当前全球化知识经济大背景下，以技术知识和企业能力为代表的生产要素在企业经营中的地位日益显著。作为企业获取、运用和更新知识与能力的重要工具，组织学习日益成为企业动态能力培养和发展的主要路径。这种“学习”除了指从企业外部吸收、消化和应用新理念、新材料、新技术外，还包括企业内部组织的培训和提升，以及企业员工之间的互相学习。企业“学习”路径构造的评价指标主要包括领导层和员工是否具有学习意愿与学习能力、企业是否具备完善的培训机制、企业是否建立了学习型组织等。创新是一种新的思想或发明被一个组织或相关的环境发现、接受和应用，并且能够转化为具有经济价值的产品或服务的过程[5]，创新亦是企业在市场竞争中保持优势并不断发展壮大的重要路径。企业发展过程中的创新包括组织创新、技术创新、管理创新、制度创新、文化创新等诸多方面。其中，技术创新和管理创新尤为重要，这两者之间是一种相互制约和相互支持的关系。一方面，随着新技术的应用和新产品的开发，企业原有的组织结构和管理方式可能难以适应，这就要求管理创新;另一方面，管理创新又将会为技术创新提供组织保障和激励机制。[2]企业“创新”路径构造的评价指标主要包括企业管理层与业务骨干的创新意识、企业员工的受教育程度、企业的信息化建设水平、企业是否有研发资金的有效投入、企业是否有适合创新活动的运行机制、企业是否有促进创新的激励举措等。(四)企业文化建设与品牌战略企业文化是在一定的社会大背景下，企业在长期的经营和变革发展过程中，由领导层倡导并为全体员工认同和践行的最高目标、价值标准、道德信念、精神风貌和行为规范的总和。企业文化决定了企业竞争力的立足点与价值取向[5]，是构筑可持续竞争优势的基础，优异的企业文化建设将与品牌战略一道将成为企业动态能力构建的强大内在推动力。家族企业文化的培育与建设是一个系统工程，基本理念是“以人为本，效益优先”。文化建设的评价项目可分为企业的核心价值观、企业是否有明确的经营理念并得到员工认同、企业员工的忠诚度与敬业精神、企业是否有强大的凝聚力、企业是否具备较为完善的生产规范与管理制度、企业与供应商的合作关系、能否及时感知客户需求的变化、客户跟踪与售后服务质量等。企业品牌是指目标客户及社会公众对于某一特定企业综合性的心理认知和价值肯定。品牌是能给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形资产，实施品牌战略还可以提升企业科学化、规范化水平，可以显著增强企业的整体竞争力。随着全球化市场经济发展的日趋深化，以品牌为核心进行文化建设和产品营销已成为众多知名企业在市场竞争中立于不败之地的法宝。其评价指标包括企业的行业地位、客户和社会生活中的企业形象、产品组合的市场占有率、企业员工的综合素质和社会形象、企业是否具有良好的信誉度、企业的品牌价值如何等。(五)企业传承与接班人培养家族企业的传承应该是一个长期的、多阶段的并可能伴随触发事件的演进过程。其形式包括职位传递，所有权、经营权以及核心事业的传递，其中职位传递是基本形式。[7]基于“子承父业”的传统伦理，中国很多家族企业创始人的原始动力就是“光宗耀祖”。因此，在考虑企业传承时力求让自己的后代继承和发展其产业就成为“理所当然”与“顺理成章”的，这是当前中国家族企业一种比较现实的选择。同时，与西方国家有完善的关于资本结构、职业经理人、私有产权保护、商业机密保护等法律体系不同，中国企业家不仅重视其企业所有权，也强调其对企业的经营控制权。[8]在中国市场经济发展初始阶段创业起步并取得成功的家族企业，其接班人可能面临的市场环境更复杂、行业竞争更激烈，企业可持续发展对其知识、能力和素质的要求更高。另外，可能成为接班人的企业家子女往往不止一个，各人的成长过程、教育背景、个人志趣和综合素质也不尽相同。所以，接班人的选择与培养对于家族企业能否顺利传承和可持续发展就显得极为关键。家族企业应当较早地建立起一套较为完善的选拔与培养机制，通过制度化的体系来实施企业传承规划和接班人培养。特别注意在授予必要权力的同时也要赋予其相应的职责。在企业传承部署的过程中，一方面作为艰苦创业的上一代企业家要克服“惜传”和“失落”心理[7]，要给受过良好教育的下一代传承者更多的信任和鼓励，并勇于在身体健康、位高权重的时候就开始逐步实施“放权”与“授权”;另一方面作为“子承父业”的未来企业领导者，接班人选也要充分理解和尊重父辈创业的艰苦与辛劳，并努力处理好权力和职责、传统方法与现代模式、家族文化与企业文化之间的关系。
摘要：在数字化时代，平台经济和电商企业发展如火如荼，中国企业加紧实施创新改革与转型改制。本文基于企业动态竞争理论，选取了五家互联网公司作为样本案例，从用户通用性和架构相似性两方面，对比分析其发展过程中的动态竞争事实，辨析其未来发展前景。研究发现平台型企业终端用户群体较为一致，架构功能多有类似，企业间竞争较为激烈，但都没有实力实现赢者通吃，一般会以价格优势或质量优势实现市场细分。建议此类型企业在功能多而全的基础上，根据用户反馈意见，强化质量把控，为中国平台企业建设与经济高质量发展提供借鉴与启示。
21世纪进入互联网时代以来，数字经济发展突飞猛进，为经济发展贡献新动能，为解决民生问题提供新路径，平台模式作为其独特工具，为实现普惠金融带来巨大红利。2020年疫情以来，以数字技术为基础的科技新生态迅猛发展，在经济下滑背景下逆势上涨，稳定经济大局的同时助力疫情防控，展示出强大的抗压能力与发展韧性。可以预见，数字经济将精准把握疫情时代发展机遇，成为继农业经济和工业经济之后的又一大经济发展体。动态竞争理论认为战略是动态调整的，企业采取的竞争行为会引起其他竞争企业的还击，该理论符合经济环境不确定状态下企业竞争发展模式。文章拟从动态竞争理论出发，通过用户通用性和架构相似性两个角度，选取阿里巴巴、京东、腾讯、百度、字节跳动等公司进行事例分析，进而研究数字经济背景下中国平台企业的动态竞争发展趋势，为后疫情经济复苏时期的企业发展提供借鉴与指导。
通过对石油企业的生产特点以及成本控制行为短期化现象的研究发现，必须构筑包括经营体制、投入产出决策机制、预算模式以及成本监控及考核等在内的长效体系，以实现油田持续有效发展。本文由中国论文联盟收集整理。
成本控制长效机制旨在基于企业持续性发展，着眼于发现成本、开发成本、生产成本之间持续动态的平衡，在企业持续经营中能够长期发挥作用，并且具有内在自我成本管理完善功能的风险管理运行机制。
企业战略是在市场经济条件下，企业面对激烈竞争、严峻挑战的形势下所做出的谋略和计策，是企业为了长远生存和发展所做出的谋划，是一系列战略性决策的成果。
企业的竞争归根结底是成本的竞争。在日趋激烈的市场竞争中，以最低的成本换取最大的效益是提升企业核心竞争力的内在需求。石油企业实施低成本战略及可持续发展战略不是应付短期内成本过高的权宜之计，而是全面提升石油企业经营管理水平，达到资源配置、投资结构合理，成本有效控制和提高石油企业经济效益的目的，实现石油企业全面、协调和可持续发展的战略性工作，因此，石油企业必须确立可持续发展目标，建立成本控制长效机制，保持成本优势，以提高企业核心竞争力，实现企业长远发展战略。
进入21世纪，随着全球经济一体化进程的加快，企业所面临的外部环境更加多变与复杂。近年来，随着我国“一带一路”倡议的提出，我国与其他国家在贸易、金融等领域将展开更广、更深层面的合作，这加速了经济全球化的趋势，同时也给企业带来了新的机遇和挑战。面临高度的环境不确定性，要求企业必须以更快的速度对外部环境做出反应，企业必须更快速地配置各类经济要素，实现资源的高效配置和有效利用，从而构建自己的竞争优势。现有研究发现，优秀的企业文化是企业保持持续竞争优势的根源(梁雯、凌珊，2015)。因此，企业文化建设已经成为现代企业管理的重要内容之一。由于企业文化对组织的发展具有重要作用，因此，很多企业非常注重企业文化建设。但是，企业文化特有的刚性特征会阻碍企业应对内外部环境变化，从而影响企业竞争优势的构建，因此，探讨在快速多变的情境中如何构建企业的动态能力成为企业界和学术界关注的议题。本文基于企业动态能力培育视角探讨企业文化构建中存在的问题并提出解决对策，期望能够克服企业文化的刚性，从而能够对增强企业竞争优势提供参考。
(一)文化的内涵。文化是一个非常广泛的概念，学者们从不同的角度对其进行定义。广义的文化是指人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，狭义的文化是社会意识形态以及与之相适应的的组织机构和制度。具体来说狭义的文化指人们普遍认同的社会习惯，如风俗习惯、行为规范等。(二)企业文化的内涵。20世纪80年代，美国哈佛大学教授泰伦斯迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦肯尼迪通过对八十多家企业的详细调查发现，杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，并出版了《企业文化———企业生存的习俗和礼仪》这一在企业管理领域具有重大影响的畅销书。他们将企业文化界定为全体员工共同遵守，自然约定俗成的而非书面的行为规范，企业往往会利用各种各样的宣传来强化这些规范和习俗。他们还提出企业文化对企业发展会产生重大影响。由此，拉开了学术界和实践界对企业文化的持续研究。随着对企业文化研究的日益深入和企业文化实践的发展，学者们从不同的角度对企业文化进行了阐释。沙因(1985)认为企业文化是由特定团体在处理内外部问题的过程中逐渐形成的公认的理念和处事模式。企业文化可以分为三个层次，即:物质层、行为层和理念层。企业文化是社会文化与组织管理思想在特殊的社会和经济变革条件下交融、碰撞的产物，它的出现引发了一场企业管理思想革命。(三)动态能力和企业文化的关系普拉哈拉德和哈默尔在1990年提出企业的竞争优势源于具有价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿的核心能力，由此展开了学者们对企业核心能力的探讨。当企业处于不断变化的外部环境中时，企业的核心能力并不是一成不变的，而是必须随着环境的变化做出相应调整。这就是Teece等提出的动态能力，动态能力是企业整合、构建和重组内外部资源从而适应复杂快速变化环境的能力(Teece等，1997)。动态能力理论解释了企业如何在技术快速发展和需求复杂多变的市场环境中获得持续的竞争优势。文化是人们普遍认同的社会习惯、行为规范等，其一旦形成具有一定的难以被改变的刚性特征。企业文化是保证企业可持续发展的支持力量(梁雯，2015)。企业文化一旦形成也具有刚性特征，这种特征在企业进行战略调整过程中可能起到阻碍组织变革的作用，因此，企业文化刚性所起的作用是辨证的。在如今外部环境变化日益剧烈的背景下，需要企业随着环境的变化不断调整自己的思维模式和管理理念来适应外部环境，而企业文化的刚性特征有可能在一定程度上影响企业所做出的变化和革新。在这种情境下企业必须构建基于动态能力培育的企业文化，才能为企业带来持续的竞争优势。因此，如何构建基于动态能力培养的企业文化成为当前企业发展急需讨论的课题。
(一)企业文化的刚性产生路径依赖。“刚性”是一个物理学中的概念，它用来描述物体不易被改变的程度。在企业管理中，借用物理学的概念，企业文化具有的不易被改变的特性即企业文化的刚性特征。由于企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成的，被多数成员共同遵守的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范，这种牢固建立起来的企业文化具有难以改变性，即具有刚性特征。这种具有刚性特征的文化会形成一种固有的轨迹或路径，这种既定的路径很难发生改变，即形成“路径依赖”现象。企业文化的刚性所形成的“路径依赖”使企业拥有固定的思维模式和行为方式。当企业面临外部环境的高度不确定性时，企业必须摆脱原有的行为方式和思维模式，但是原有的文化刚性会阻碍企业做出变革，企业陷于过去的路径而不能及时创新和对内外部环境做出反应，从而削弱了企业的竞争优势。(二)企业文化建设重静态表层，轻动态内层。企业文化由三个层次构成，即理念层、行为层和物质层。其中理念层是企业文化的核心和主体，是形成物质层和行为层的基础和根源。理念层是企业内部全体成员共同信守的基本信念、价值观和精神等内容。行为层是企业规定的行为规范，约束企业成员的行为，维持企业活动的正常秩序，物质层又叫符号层，是企业文化的表层部分。目前企业在企业文化建设过程中比较重视外在的物质层建设，如企业的标志、产品的样式、包装、商标，企业的口号、徽章、衣着和纪念品等表层静态的内容。由于企业过度重视这些外在静态内容的建设，导致员工对企业文化的认识发生偏差，使员工认为企业文化就是一些口号和外在的标志等内容，这就将企业文化建设简单化和形式化了。实际上，企业文化建设的核心是企业信念、价值观和经营理念的构建与塑造。深层次的理念才是企业文化建设的核心与灵魂，而口号标志等物质层的企业文化只是深层次精神文化的载体和表现形式。所以，企业文化建设如果只重视静态的物质层面文化建设而忽视了核心的深层次文化建设，那就是舍本逐末。而这种重视静态表层内容、忽略内层内容的现象是当下企业文化建设中常见的误区之一。(三)企业文化建设缺乏与外部环境的匹配。企业文化是社会文化的子文化，它必然会受到社会大环境及社会文化的影响，所以企业文化建设必须与社会所处的大环境相契合，而不能脱离社会现实环境。由于对企业文化的研究和实践均源于西方，西方企业所处的社会文化背景有别于我国的现实状况，因此照搬西方一些优秀企业的文化未必能够产生良好的作用。而目前我国部分企业在企业文化建设过程中积极学习其他优秀企业的文化，这种积极吸取他人精华的态度是对的，但是，如果照搬而忽略了当地社会环境和文化的影响就会产生水土不服现象。因此，企业在企业文化建设中必须结合所处的社会环境，在学习其他企业文化的过程中，也要注重从中国传统文化和当地社会文化中汲取营养，企业文化不能脱离社会大环境和传统价值观，而且随着社会环境的变迁企业文化要动态发展，避免企业文化脱离外部环境。
「摘要」随着外部环境变化的加剧，财务管理面临的不确定性在不断提高。文章介绍了动态环境下的柔性战略观，进而提出基于柔性思想的财务战略的构成要素及其相互间的整合体系。
20世纪80年代以来，全球经济环境带给企业的深刻变化是：复杂、动态与不确定性。我国企业不仅受到经济体制转轨与经济结构转型的双重约束，还受到以信息技术为核心的知识经济浪潮的冲击，这些都使企业所面临的环境不确定性更为凸显，同时也导致了价值转移与范式转变，由此带来了产业升级、战略变革与创新等问题。战略作为协调企业与环境之间关系的有机系统，在企业环境发生变化时必然会提出转换或变革要求，以保持企业的可持续发展。而财务战略是企业战略在财务管理领域的延伸，是实现企业战略的资金支撑和关键后盾。因此，如何根据变化了的环境调整财务战略，保持其与企业战略的动态一致，是企业财务管理首先要解决的问题。
随着企业外部环境的不断变化，不少学者开始关注环境、战略与组织之间的关系问题。学者阿尔里奇（1979）、钱得勒（1962）、安得鲁斯（1972）和查尔德（1972）等人认为，环境是真实的，组织与环境是相互分离的，所有构成战略态势的环境要素都独立于观察者。战略制定者必须通过扫描客观存在的环境以发现机会和威胁，并找到与这一环境事实相匹配的最佳战略方案，理性的分析过程是寻求特定环境态势下最佳战略方案的关键。为了应对动态变化的外部环境，企业需要谋求战略变革和创新，原先用于制造业的柔性思想逐渐被应用到了企业管理中。柔性（Flexibility）是指能够对变革或新情况做出反应或适应的质量。安索夫首先（Ansoff，1965）将柔性思想用于企业战略管理，提出了柔性战略观点，认为企业柔性包括内部柔性和外部柔性。其中内部柔性（internalflexibility）是指组织快速适应环境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）则是指组织能动地影响环境的能力，它通过保护性（防御性）策略或开拓性（进取性）策略来减少组织的脆弱性。刘益、李垣等（2005）认为，柔性战略不仅仅是一种适应性战略，它更强调创造或利用变化。或者说，它是一种破坏旧的竞争优势并通过变化创造新的竞争优势的战略。阿克和马什卡雷尼亚什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了实现柔性战略的方法（如多元化、投资于未经充分利用的资产以及减少专用性承诺等）。桑切斯（Sanchez，1995）则结合资源理论和能力理论，认为柔性战略的成功实施依赖于两方面，即企业可用资源的固有柔性（如备选资源的使用范围、资源的转换成本与转换时间）以及企业运用现有资源解决实际问题的能力。综合各位学者的观点，笔者认为，柔性战略观是指企业在面对不断变化的竞争环境时，为了实现战略目标，通过运用、整合或创造内外部资源，对环境变化做出的能动性反应。理解柔性战略观必须注意以下几个方面：
（一）柔性战略关注环境的变化强调利用变化形成新的竞争优势，而不是仅仅适应环境变化。
（二）柔性战略强调的柔性是建立在稳定性基础上的韦克（Weick，1982）指出，绝对的柔性使组织不可能保持一致性和持续性的感觉，容易导致决策混乱。范汉姆（VanHam等，1987）强调，对于保持一致性和组织的控制能力而言，稳定性是柔性的必要组成部分。因此，笔者在强调运用柔性战略的同时，并不是要否定传统战略的刚性和计划性，它是刚性基础上的发展。
动态信息管理系统就是能在信息管理系统运行时，进行该系统业务功能的扩展和升级。在对动态信息管理系统进行某项业务功能的扩展和升级时，一方面动态信息管理系统中的其它业务功能不会受到影响或影响很小，影响越小动态信息管理系统的稳定性、可靠性越高。另一方面扩展和升级的业务功能也能在短时间内以较小的资源开销实现，扩展和升级后的动态信息管理系统能稳定、可靠运行。软件系统是信息管理系统的核心，以下的分析若无特别说明，信息管理系统均指其信息管理系统中的软件系统。
无需停止信息管理系统来实现扩展和升级。如果是对动态信息管理系统的业务功能扩展和升级，不会停止信息管理系统运行，除非是动态信息管理系统的核心部分。
能持续、不间断提供业务处理和客户服务。对动态信息管理系统在运行状态下，进行某项业务功能的扩展和升级时，扩展和升级的业务功能也能在短时间内，以较小的资源开销实现，而其它业务功能不会受到影响或影响很小。凯发在线